Organisasi dan Metode (Tugas Softskills 4)

1.      Perbandingan perkembangan organisasi saat ini dengan sejarah organisasi

Perkembangan Organisasi

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar.
Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.
Pengembangan organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya perubahan organisasi yang dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian peralatan baru, atau merancang ulang sebuah desain, ataupun menyusun ulang suatu kurikulum sekolah, atau suatu departemen pada suatu fakultas. Hal ini karena fokus kajian PO itu terletak pada peningkatan kemampuan organisasi untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi itu sendiri.

1. Faktor – Faktor Perubahan Organisasi
 Alvin L. Bertrand berpendapat bahwa awal dari perubahan itu adalah komunikasi, yaitu proses penyampaian informasi dari satu pihak ke pihak yang lain sehingga dicapai pemahaman bersama, hal ini disebabkan karena adanya pengkomunikasian gagasan-gagasan, ide-ide, nilai-nilai, keyakinan-keyakinan maupun hasil-hasil kebudayaan fisik.
 Sebuah perubahan dan pengembangan dapatlah terjadi pada apapun dan siapapun tidak terkecuali dengan organisasi. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tidak dapat dihindari namun harus di hadapi.
 Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Organisasi mengalami proses kelahiran pertumbuhan, berkembang, kematangan, kemunduran dan akhirnya mengalami kematian sebagaimana dalam semua sistem biologi dam sistem sosial. Secara garis ada dua faktor penyebab terjadinya perubahan dalam organisasi yaitu:

a. Faktor Ekstern
 Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau sering disebut lingkungan. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.

b. Faktor Intern

 Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang dapat berasal dari berbagai sumber antara lain:
- Problem hubungan antar anggota
- Problem dalam proses kerja sama
- Problem keuangan

 Hubungan antar anggota yang kurang harmonis merupakan salah satu problem yang lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: problem yang menyangkut hubungan atasan bawahan (hubungan yang bersifat vertikal), dan problem yang menyangkut hubungan sesama anggota yang kedudukannya setingkat (hubungan yang bersifat horizontal).

 Dari perubahan tersebut tentunya akan berdampak pada beberapa perubahan dalam organisasi tersebut, seperti perubahan sifat organisasi. Untuk menangani masalah tersebut, haruslah organisasi tersebut menetapkan suatu tindakan atau kebijakan dan penyesuaian diri agar sifat organisasi yang sebelumnya tidak lenyap dan terganti. Saat terjadi perubahan struktur organisasi, haruslah tetap berpegang teguh kepada prinsip bahwa struktur organisasi telah disusun dan di tetapkan dengan tujuan memberikan suatu gambaran tentang berbagai hal dalam organisasi tersebut. Dalam melakukan perubahan dalam suatu organisasi umumnya tidak berjalan dengan begitu lancar karna terdapat beberapa hambatan dalam proses perubahan tersebut. Hambatan tersebut umumnya terjadi dari luar atau dari faktor ekstenal.


2. Proses Perubahan

 Organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi. Yang dimaksud dengan proses perubahan organisasi adalah tata urutan atau langkah langkah dalam mewujudkan perubahan organisasi.
 Perubahan organisasi merupakan perubahan yang berkaitan dengan pengembangan, perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur, teknologi, metode kerja maupun sistem manajemen suatu organisasi. suatu organisasi tidak harus melaksanakan suatu perubahan. Hal ini merupakan suatu strategi untuk memenuhi beberapa keseluruhan tujuan dari suatu organisasi.Langkah tersebut terdiri dari :

a. Mengadakan Pengkajian

        Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap organisasi apapun tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang terjadi di luar organisasi. Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup berbagai bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan sebagainya. Perubahan tersebut mempunyai dampak terhadap organisasi, baik dampak yang bersifat negatif maupun positif. Dampak bersifat negatif apabila perubahan itu menjadi hambatan bagi kelancaran, perkembangan dan kemajuan organisasi. Dampak bersifat positif apabila perubahan itu dapat memperlancar kegiatan, perkembangan dan kemajuan organisasi atau dalam bentuk kesempatan-kesempatan baru yang tidak tersedia sebelumnya.

b. Mengadakan Identifikasi
 Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya perubahan organisasi harus diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan dapat dipecahkan dengan tepat.

c. Menetapkan Perubahan
Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan, baik dalam rangka meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi selanjutnya.

d. Menentukan Strategi
Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan benar-benar harus dilakukan maka pemimpin organisasi haru segera menyusun strategi untuk mewujudkannya.

e. Melakukan Evaluasi
Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat positif atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan harapan berarti berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti negatif.

3. Ciri – Ciri Pengembangan Organisasi

 Suatu strategi pendidikan yang kompleks yang dimaksudkan untuk mengubah keyakinan, sikap, nilai, dan struktur organisasi sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi baru, pemasaran dan tantangan, dan tingkat yang memusingkan perubahan itu sendiri. Maka Pengembangan organisasi yang efektif memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
Merupakan strategi terencana dalam mewujudkan perubahan organisasional, yang memiliki sasaran jelas berdasarkan diagnosa yang tepat tentang permasalahan yang dihadapi oleh organisasi.Merupakan kolaborasi antara berbagai pihak yang akan terkena dampak perubahan yang akan terjadi.Menekankan cara-cara baru yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja seluruh organisasi dan semua satuan kerja dalam organisasi.

Mengandung nilai humanistik dimana pengembangan potensi manusia menjadi bagian terpenting.

Menggunakan pendekatan komitmen sehingga selalu memperhitungkan pentingnya interaksi, interaksi dan interdependensi antara berbagai satuan kerja sebagai bagian integral di suasana yang utuh.

Menggunakan pendekatan ilmiah dalam upaya meningkatkan efektivitas organisasi.

        Bila selama ini kita hanya mengenal pembelajaran pada tingkat individu dan kelompok, maka perkembangan manajemen telah mengenal pembelajaran organisasi (learning organization), yang secara sederhana dapat diartikan sebagai organisasi yang secara terus menerus melakukan perubahan diri agar dapat mengelola pengetahuan lebih baik lagi, memanfaatkan tekhnologi, memberdayakan sumber daya, dan memperluas area belajarnya agar mampu bertahan di lingkungan yang selalu berubah.

4. Metode Pengembangan Organisasi

       Dalam kegiatan pengembangan organisasi terdapat berbagai macam metode yang pada dasarnya dikelompokan dalam 2 macam, yaitu metode pengembangan perilaku, dan metode pengembangan keterampilan dan sikap.

1. Metode Pengembangan Perilaku
Metode pengembangan perilaku atau Behavioral Development Methode merupakan metode yang berusaha menyelidiki secara mendalam tentang proses perilaku kelompok dan individu. Hal itu dapat dilakukan dengan mempergunakan berbagai cara. Dengan kata lain, metode pengembangan perilaku dapat dibedakan menjadi berberapa macam.
       Dalam buku ini hanya disebutkan 4 macam yaitu, jaringan manajerial, latihan kepekaan, pembentukan tim, dan umpan balik survei.
Jaringan manajerial : Jaringan manajerial atau kisi manajerial disebut juga latihan jaringan adalah suatu metode pengembangan organisasi yang didasarkan jaringan material. Teori ini dipelopori oleh Robert Blake dan Jane Mouton. Menurut mereka, gaya kepemimpinan akan menjadi sangat efektif apabila perhatian pimpinan terhadap produksi dan orang dalam keadaan seimbang. Dalam hal demikian pimpinan menunjukkan perhatian tinggi baik terhadap produksi maupun terhadap orang.
Latihan Kepekaan : merupakan latihan dalam kelompok. Oleh karena itu metode ini dinamakan pula metode T-group. dalam metode ini yang dimaksud dengan kepekaan adalah kepekaan terhadap diri sendiri dan terhadap hubungan diri sendiri dengan orang lain. Metode ini berlandaskan pada anggapan bahwa kesulitan untuk berprestasi disebabkan oleh adanya persoalan emosional dari kelompok orang-orang yang harus mencapi tujuan.

Pembentukan Tim : Merupakan salah satu metode pengembangan organisasi dengan mengembangkan perilaku kelompok melalui suatu teknik intervensi yang disebut pembentukan tim. Tujuan dari pada pengembangan perilaku kelompok ialah untuk melakukan pekerjaan secara efektif dengan membentuk tim.

Umpan Balik Survei : adalah suatu metode yang berusaha mengumpulkan data-data dari para anggota organisasi. Data itu meliputi data-data yang berhubungan dengan tingkah laku, sikap, seta berbagai perasaan lain yang ada pada diri setiap anggota organisasi.

2. Metode Pengembangan Keterampilan dan Sikap

Metode ini merupakan suatu program latihan yang dilaksanakan secara terus-menerus dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap para anggota organisasi. Oleh karena itu yang dimaksud dengan latihan atau training adalah suatu proses pengembangan kecakapan, pengetahuan, keterampilan, keahlian, dan sikap tingkah laku dari para anggota organisasi.

Program latihan dapat dilakukan dengan berbagai cara, diantaranya ialah latihan di tempat kerja, latihan instruksi kerja, latihan di luar tempat pekerjaan, dan latihan di tempat kerja tiruan.

Latihan di tempat kerja : Latihan kerja di tempat kerja yang sebenarnya. Latihan ini melatih anggota organisasi untuk menjalankan pekerjaan-pekerjaan dengan lebih efisien. Keuntungan yang diperoleh dalam latihan di tempat kerja ini antara lain, sangat ekonomis karena para peserta tetap produktif selama mereka mengikuti dan menjalankan latihan, selain itu prestasi anggota organisasi tidak akan berkurang atau hilang, hal ini sangat berbeda apabila dibanding dengan latihan yang diadakan diluar tempat kerja. Latihan yang di luar tempat kerja akan mengakibatkan sebagian prestasi hilang apabila peserta latihan kembali ke tempat kerjanya masing-masing.

Latihan instruksi kerja : Terdiri dari 3 macam yaitu Job Instruction Training (latihan mengenai proses pemberian instruksi-instruksi kerja. Para peserta latihan mula-mula diperkenalkan dengan pekerjaan, dan kepada mereka diberikan berbagai instruksi dan demonstrasi secara bertahap mengenai fungsi pekerjaan.) Job Method Training (Latihan yang berhubungan dengan penyederhanaan kerja) Job Relation Training (Latihan yang berhubungan dengan faktor manusian di dalam pekerjaannya setiap hari)

Latihan di luar tempat kerja : merupakan latihan yang diadakan di luar tempat kerja. Salah satu keuntungan dari latihan ini adalah adanya motivasi dari para peserta latihan untuk lebih memahami materi/bahan pelajaran mengingat mereka tidak dibebani dengan pekerjaan selama mereka mengikuti latihan.
Latihan di tempat kerja tiruan : adalah latihan yang diberikan pada tempat kerja tiruan. Latihan ini umumnya diberikan kepada mereka yang bekerja di tempat-tempat kerja yang membawa risiko cukup besar. Dengan latihan ini diharapkan para peserta lebih banyak menguasai tentang teknik-teknik kerja yang baik.

KESIMPULAN
Pada hakikatnya perubahan terkadang perlu terjadi didalam kehidupan berorganisasi. Perubahan perlu dilakukan dengan tujuan agar organisasi tersebut dapat berkembang lebih baik.
Dengan pengalaman yang dimiliki oleh suatu organisasi, mereka dapat menentukan tujuan – tujuan yang ingin dicapai ketika perubahan pada orgnasasi tersebut dilakukan.
Pengembangan organisasi merupakan proses terencana untuk mengembangkan kemampuan organisasi dalam kondisi dan tuntutan lingkungan yang selalu berubah, sehingga dapat mencapai kinerja yang optimal yang dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi.
Oleh karena itu dibutuhkan perkembangan organisasi untuk mempertahankan kehidupan organisasi dalam menghadapi persaingan dan organisasi masa depan yang tidak terlalu mementingkan eksistensi sebuah organisasi.

Contoh perusahaan :

Perkembangan Organisasi Dalam Perusahaan PT Jasa Marga

Di sini saya akan membahas tentang Struktur Ogranisasi di PT Jasa Marga, Jasa Marga telah menjadi Perusahaan terbuka dan tercatat di Bursa Efek Indonesia sejak pemerintah melepas 30% sahamnya kepada masyarakat dan menjadi perusahaan terbesar dalam jasa pembangunan jalam tol sebagai sarana yang dapat berfungsi sebagai jalan bebas hambatan. Melalui Peraturan Pemerintah No. 04 Tahun 1978, pada tanggal 01 Maret 1978 Pemerintah mendirikan PT Jasa Marga (Persero) Tbk. Tugas utama Jasa Marga adalah merencanakan, membangun, mengoperasikan dan memelihara jalan tol serta sarana kelengkapannya agar jalan tol dapat berfungsi sebagai jalan bebas hambatan yang memberikan manfaat lebih tinggi daripada jalan umum bukan tol.

Pada awal berdirinya, Perseroan berperan tidak hanya sebagai operator tetapi memikul tanggung jawab sebagai otoritas jalan tol di Indonesia. Hingga tahun 1987 Jasa Marga adalah satu-satunya penyelenggara jalan tol di Indonesia yang pengembangannya dibiayai Pemerintah dengan dana berasal dari pinjaman luar negeri serta penerbitan obligasi Jasa Marga dan sebagai jalan tol pertama di Indonesia yang dioperasikan oleh Perseroan, Jalan Tol Jagorawi (Jakarta-Bogor-Ciawi) merupakan tonggak sejarah bagi perkembangan industri jalan tol di Tanah Air yang mulai dioperasikan sejak tahun 1978.

Pada akhir dasawarsa tahun 80-an Pemerintah Indonesia mulai mengikutsertakan pihak swasta untuk berpartisipasi dalam pembangunan jalan tol melalui mekanisme Build, Operate and Transfer (BOT). Pada dasawarsa tahun 1990-an Perseroan lebih berperan sebagai lembaga otoritas yang memfasilitasi investor-investor swasta yang sebagian besar ternyata gagal mewujudkan proyeknya. Beberapa jalan tol yang diambil alih Perseroan antara lain adalah JORR dan Cipularang.

Dengan terbitnya Undang Undang No. 38 tahun 2004 tentang Jalan yang menggantikan Undang Undang No. 13 tahun 1980 serta terbitnya Peraturan Pemerintah No. 15 yang mengatur lebih spesifik tentang jalan tol terjadi perubahan mekanisme bisnis jalan tol diantaranya adalah dibentuknya Badan Pengatur Jalan Tol (BPJT) sebagai regulator industri jalan tol di Indonesia, serta penetapan tarif tol oleh Menteri Pekerjaan Umum dengan penyesuaian setiap dua tahun. Dengan demikian peran otorisator dikembalikan dari Perseroan kepada Pemerintah. Sebagai konsekuensinya, Perseroan menjalankan fungsi sepenuhnya sebagai sebuah perusahaan pengembang dan operator jalan tol yang akan mendapatkan ijin penyelenggaraan tol dari Pemerintah.

Struktur Organisasi

Berdasarkan Struktur Oganisasi di atas, berikut adalah profil Dewan Komisaris yang ada di PT. Jasa Marga:

Ir. Agoes Widjanarko, MIP (Komisaris Utama)

Lahir pada tanggal 9 Agustus 1954. Menjabat sebagai Sekeretaris Jenderal Kementrian Pekerjaan Umum (2008-Sekarang), Komisaris Utama PT Wijaya Karya (persero) Tbk (2007-Sekarang), Direktur Jenderal Cipta Karya, Departemen Pekerjaan Umum (2005-2008), Staf Ahli Menteri Kimpraswil Bidang Sosbud dan Peran masyarakat (2003-2005), Direktur Pembiayaan Perumahan, Ditjen Perkim, Dep. Kimpraswil  (2001-2003). Meraih gelar S1 Teknik Sipil Bidang Konstruksi, dari Institut Teknologi Sepuluh November, sedangkan S2 bidang Infrastructure Planning dari University  Stuttgart, Jerman Barat.

Ibnu Purna Muchtar, SE. MA (Komisaris)
Lahir pada tanggal 7 September 1954. Menjabat sebagai Wakil Sekeretaris Kabinet (2011-Sekarang), Wakil Sekretaris Kabinet (2011), Sekretaris Kementerian Sekretaris Negara (2011), Sekretaris Menteri Sekretaris Negara (2010), Deputi Menteri Sekretaris Negara Bidang Dukungan Kebijakan (2007), Komisaris Utama PT Kawasan Berikat Nusantara (2007-sekarang). Meraih gelar S1 Ekonomi, dari Universitas Airlangga Surabaya, sedangkan S2 Magister of Art, dari University  of Flinders, Australia.

 Prof. DR. H. Akhmad Syahroza (Komisaris)

Lahir pada tanggal 30 November 1963. Saat ini menjabat sebagai Staf Khusus Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral (2009-sekarang). Sebelumnya menjabat sebagai Kepala Pusat Pengembangan Akuntansi FEUI (2002-Juli 2009). Saat ini juga sebagai Staff Pengajar Tetap Fakultas Ekonomi Unversitas Indonesia pada Program S1, S2 dan S3 (1986-sekarang), Guru Besar Tetap Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (2004-sekarang), Tenaga Ahli Badan Pemeriksa Keuangan RI (2005-sekarang) serta Penasehat Ekonomi & Investasi Gubernur Provinsi Lampung (2006-sekarang). Sebelumnya pernah berkarir di Citibank Jakarta (1989-1990), Bimantara Group (1988-1989) dan Kantor Akuntan Publik Amir Abadi Jusuf (1986-1988). Meraih gelar S1 Akuntansi dari Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (1987), S2 bidang Accounting, Finance and Information Sistem dari Cleveland State University, Ohio, USA (1991), S3 bidang Organization Behavior and Management Accounting dari Faculty of Business and Public Management dari Edith CowanUniversity, Perth, Australia (2002). Boediarso Teguh Widodo, M.E.(Komisaris) Lahir pada tanggal 23 Agustus 1958. Saat ini menjabat Direktur Jenderal Perimbangan Keuangan, Kementerian Keuangan Republik Indonesia (Juli 2005-sekarang). Sebelumnya menjabat Staf Ahli Menteri Keuangan Bidang Pengeluaran Negara, Direktur Penyusunan APBN, Kepala Pusat Analisa Pendapatan Negara dan Pembiayaan Anggaran. Meraih gelar Doktor Ekonomi, kekhususan Ekonomi Publik dari Universitas Indonesia (2012). Irjen Polisi. (Purn) Drs. Michael Dendron Primanto, SH, MH (Komisaris Independen) Lahir pada tanggal 29 September 1949. Diangkat menjadi Anggota Komisaris pada tahun 2007. Beliau adalah Purnawirawan POLRI dengan jabatan terakhir sebagai Gubernur Akademi Kepolisian, Semarang dengan pangkat Inspektur Jenderal Polisi. Lulus AKABRI bagian Kepolisian tahun 1973 dan lulus Perguruan Tinggi Ilmu Kepolisian (PTIK) tahun 1981. Sekolah Staf & Pimpinan POLRI (Sespimpol) di Lembang Jawa Barat (1985-1986), Sekolah Staf & Komando Gabungan ABRI (Seskogab) di Bandung (1995-1996). Meraih gelar Sarjana Hukum dari Universitas Negeri Lampung tahun 2009 dan gelar Magister Hukum dari Universitas Negeri Lampung tahun 2002. Sejak Januari 2010 menjabat sebagai Ketua Komite Audit Jasa Marga. Mayjen. (Purn). Samsoedin (Komisaris Independen) Lahir pada tanggal 21 Agustus 1942. Karier militer penting sebelumnya pernah sebagai Koordinator Staf Ahli Kasad (1996), Kepala Dinas Litbang Angkatan Darat (1995), Komandan Pussen Artileri (1993), Komandan Resimen 162 Dam Udayana (1988), Komandan Pusdik Artileri (1985), dan Komandan Resimen ARMED KOSTRAD (1983). Pernah menjadi Komisaris PT Telkomindo Prima Bhakti (2000), Anggota DPR-RI (1997-1999) serta Widyaiswara Utama, Lemhanas (1996). Meraih gelar S1 bidang Administrasi Negara (1995) dan S2 bidang Manajemen dari University of Philipina (UPI) (1996). Ir. Adityawarman (Direktur Utama) Lahir pada tanggal 25 Oktober 1955, bergabung dengan Jasa Marga tahun 1983.Sebelumnya pernah menjabat Komisaris PT Citra Waspphutowa (2006-2008), Komisaris Utama PT Citra Margatama Surabaya (2002-2009), Direktur Operasi & Pengembangan Usaha PT CMNP (2002-2007), Direktur Operasi PT CMNP (2000-2002), Komisaris PT CMNP (1998-2000), Kepala Cabang Cawang-Tomang-Cengkareng (1997-2000), Kepala Cabang Jagorawi (1993-1997), Kepala Sub Divisi Peralatan Operasi Tol (1989-1993), Kepala Sub Divisi Manajemen Lalin dan Peralatan Tol (1988-1989), Kepala Bagian Peralatan Pengaturan Lalin dan Tol (1984-1988), Pgs. Kepala Bagian Operasi (1983-1984), Staf Sub Divisi Pengelolaan (1983). Menyelesaikan gelar S1 Fakultas Teknik Sipil Universitas Diponegoro dan S2 Magister Manajemen Universitas Trisakti Ir. Hasanudin, M.Eng.Sc (Direktur)  Lahir pada tanggal 26 September 1963. Bergabung dengan Jasa Marga tahun 1988. Sebelumnya menjabat sebagai Kepala Divisi Pemeliharaan (2006-2012), Komisaris PT Marga Mandala Sakti (2008-2010), dan Pemimpin Proyek Pembangunan Jalan Tol Cipularang (2004-2005). Gelar S1 Teknik Transportasi, dari Institut Teknologi  Sepuluh November dan Gelar S2 Master Engineering  bidang Transportasi, dari University Of New South Wales, Sydney Australia. Ir. Abdul Hadi Hs.,MM (Direktur) Lahir pada tanggal 13 Juni 1957. Bergabung dengan Jasa Marga tahun 1987 dan saat ini menjabat sebagai Direktur Pengembangan Usaha (2006-sekarang). Sebelumnya menjabat sebagai Direktur Utama PT Jalantol Lingkarluar Jakarta (2001-2005), Kepala Divisi Pengembangan Investasi (1994-2001), Komisaris PT Bukaka Marga Utama (1995-2001) dan sebagai Ketua Tim Penanaman Modal Jalan Tol (1994-2001). Gelar S1 Teknik Sipil dari Universitas Trisakti (1982) dan Gelar S2 Magister Manajemen Jalur Profesi dari Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia (1992). Ir. Muh. Najib Fauzan, M.Sc. (Direktur) Lahir pada tanggal 2 Juni 1960. Bergabung dengan Jasa Marga tahun 1990. Sebelumnya menjabat sebagai Kepala Biro Perencanaan Perusahaan (2006-2012), Komisaris PT Marga Nujyasumo Agung (2009- Sekarang) Ketua Tim IPO Jasa Marga  (2006), Ketua Tim Penerbitan Obligasi Jasa Marga Seri P (Rp. 1 Triliun) (2003), Ketua Tim Penerbitan Obligasi Jasa Marga Seri O (Rp. 650 M) (2002). Gelar S1 Teknik Sipil, dari Institut Teknologi Bandung, dan Gelar S2 Magister Teknik Jalan Raya, dari dari Institut Teknologi Bandung. Tata Nilai Organisasi  Berdasarkan data-data Pejabat Jasa Marga di atas, PT Jasa Marga menerapkan beberapa Tata Nilai atau Tata Kerja sebagai pedoman dalam mencapai tujuan organisasi yang di bentuknya. Agar tata nilai tersebut menjadi perwujudan dari perilaku seluruh karyawan Jasa Marga yang dilaksanakan untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan secara baik dan benar. Adapun Tata Nilai tersebut adalah : JUJUR Jasa Marga dalam menjalankan kegiatan usahanya selalu JUJUR, adil, transparan dan Bebas dari benturan kepentingan SIGAP Jasa Marga SIGAP melayani pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya dengan bertindak peduli dan proaktif serta mengedepankan kehati-hatian MUMPUNI Jasa Marga MUMPUNI dalam bekerja atas dasar kompetensi, konsisten dan inovatif. RESPEK Jasa Marga RESPEK terhadap pemangku kepentingan dalam bersinergi mencapai prestasi. Bisnis Jasa Marga Usaha Jalan Tol Bidang usaha Jasa Marga adalah membangun dan menyediakan jasa pelayanan jalan tol. Untuk itu Jasa Marga melakukan aktifitas usaha sebagai berikut: Melakukan investasi dengan membangun jalan tol baru. Mengoperasikan dan memelihara jalan tol. Mengembangkan usaha lain, seperti tempat istirahat, iklan, jaringan serat optik dan lain-lain, untuk meningkatkan pelayanan kepada pemakai jalan dan meningkatkan hasil usaha perusahaan. Mengembangkan usaha lain dalam koridor jalan tol. Dari analisa yang telah saya jabarkan di atas, maka terbukti PT Jasa Marga sampai saat ini memang sebagai perusahaan infrastruktur penyediaan jalan tol yang memiliki plan jauh ke depan sampai tahun 2022 agar bisa menjadi perusahaan terkemuka di Indonesia. Pengelolaan organisasi dalam internal PT Jasa Marga sangat di butuhkan karena mengingat adanya beberapa Anak Perusahaan yang harus terus berkembang mengikuti perubahan jaman di era globalisasi. Sehingga sebagai Induk Perusahaan, PT Jasa Marga harus bisa mengelola dengan baik perkembangan organisasi anak perusahaannya demi mencapai goal atau target masing-masing. Penentuan organisasi yang tersusun dengan baik, dan juga pemilihan peran- peran pemimpin organisasi akan sangat berpengaruh dalam proses kerja setiap masing-masing Divisi. Dan bahkan lebih jauhnya jika organisasi tsb tidak dapat mengelola SDM nya dengan baik, maka bisa juga mempengaruhi Bisnis Proses dari perusahaan tersebut. Namun sampai saat ini, perkembangan yang terjadi dan telah di lakukan PT Jasa Marga memberikan banyak efek positif dari banyak organisasi masyarakat. Di antaranya adalah ketika musim mudik tiba, keberadaan jalan tol ini menjadi satu-satunya jalan yang banyak di gunakan oleh masyarakat karena kemudahan perjalanan yang tidak banyak memakan waktu lama. Apalagi sampai saat ini, banyak tempat peristirahatan yang sudah di bangun di beberapa ruas jalan tol, sehingga memudahkan bagi para pengguna tol seperti sopir truk gandeng, pengangkut sayuran , hewan, dan pengangkut barang-barang pabrik yang biasanya di lakukan setiap malam tiba. Mereka dapat dengan mudahnya beristirahat demi mengurangi resiko kecelakaan. Pengembangan ini merupakan sebuah keberhasilan yang terjadi yang dapat langsung di rasakan di masyakarat. Penentuan keberhasilan suatu organisasi ini adalah bukti dari kerja keras manusia-manusia yang terlbat aktif di dalamnya, dan dapat menjalankan tugasnya masing-masing sesuai dengan job desk pekerjaan mereka dan di dasari oleh beberapa tata nilai yang telah di buat oleh organisasi dari PT Jasa Marga. Sekian analisa dari saya, semoga dapat bermanfaat. 2.     Teori yang mendasari kepemimpinan dalam organisasi Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan dalam organisasi adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepadapengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah “melakukanya dalam kerja” dengan praktik seperti pemagangan pada seorang senima ahli, pengrajin, atau praktisi. Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi. Sedangkan menurut Anderson (1988), “leadership means using power to influence the thoughts and actions of others in such a way that achieve high performance”. Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, antara lain : 1.      Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan, tidak akan ada pimpinan. 2.      Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yang berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. 3.      Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggungjawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cognizance), keberanian bertindak sesuai dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (communication) dalam membangun organisasi. Teori yang mendasari kepemimpinan dalam organisasi : Beberapa teori telah dikemukakan para ahli majemen mengenai timbulnya seorang pemimpin. Teori yang satu berbeda dengan teori yang lainnya. Di antara berbagai teori mengenai lahirnya pemimpin, paling tidak, ada tiga di antaranya yang menonjol yaitu sebagai berikut : 1.      Teori Genetic Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan “leaders are born and not made“. bahwa penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin akan karena ia telah dilahirkan dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu waktu ia akn menjadi pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah menetapkan ia menjadi pemimpin. 2.      Teori Sosial Jika teori genetis mengatakan bahwa “leaders are born and not made”, make penganut-penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu : “Leaders are made and not born“. Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat menjadi pemimpin apabila diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu. 3.      Teori Ekologis Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori sosial. Penganut-ponganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpin yang baik apabila pada waktu lahirnya telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pangalaman-pengalaman yang memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang memang telah dimilikinya itu. Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori sosial dan dapat dikatakan teori yang paling baik dari teori-teori kepemimpinan. Namun demikian penyelidikan yang jauh yang lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa faktor-faktor yang menyebabkan seseorang timbul sebagai pemimpin yang baik. Tipe Kepemimpinan 1.      Tipe Kepemimpinan Kharismatis Tipe kepemimpinan karismatis memiliki kekuatan energi, daya tarik dan pembawaan yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunyai pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-pengawal yang bisa dipercaya. Kepemimpinan kharismatik dianggap memiliki kekuatan ghaib (supernatural power) dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang diperolehnya sebagai karunia Yang Maha Kuasa. Kepemimpinan yang kharismatik memiliki inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. Totalitas kepemimpinan kharismatik memancarkan pengaruh dan daya tarik yang amat besar. 2.      Tipe Kepemimpinan Paternalistis/Maternalistik Kepemimpinan paternalistik lebih diidentikkan dengan kepemimpinan yang kebapakan dengan sifat-sifat sebagai berikut: a.        mereka menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum dewasa, atau anak sendiri yang perlu dikembangkan b.      mereka bersikap terlalu melindungi c.       mereka jarang memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan sendiri d.      mereka hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif e.       mereka memberikan atau hampir tidak pernah memberikan kesempatan pada pengikut atau bawahan untuk mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas mereka sendiri, (6) selalu bersikap maha tahu dan maha benar. Sedangkan tipe kepemimpinan maternalistik tidak jauh beda dengan tipe kepemimpinan paternalistik, yang membedakan adalah dalam kepemimpinan maternalistik terdapat sikap over-protective atau terlalu melindungi yang sangat menonjol disertai kasih sayang yang berlebih lebihan. 3.      Tipe Kepemimpinan Militeristik Tipe kepemimpinan militeristik ini sangat mirip dengan tipe kepemimpinan otoriter. Adapun sifat-sifat dari tipe kepemimpinan militeristik adalah: a.       lebih banyak menggunakan sistem perintah/komando, keras dan sangat otoriter, kaku dan seringkali kurang bijaksana b.      menghendaki kepatuhan mutlak dari bawahan c.       sangat menyenangi formalitas, upacara-upacara ritual dan tanda-tanda kebesaran yang berlebihan d.      menuntut adanya disiplin yang keras dan kaku dari bawahannya e.       tidak menghendaki saran, usul, sugesti, dan kritikan-kritikan dari bawahannya f.       komunikasi hanya berlangsung searah. 4.      Tipe Kepemimpinan Otokratis (Outhoritative, Dominator) Kepemimpinan otokratis memiliki ciri-ciri antara lain: a.       mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan mutlak yang harus dipatuhi b.      pemimpinnya selalu berperan sebagai pemain tunggal c.       berambisi untuk merajai situasi d.      setiap perintah dan kebijakan selalu ditetapkan sendiri e.       bawahan tidak pernah diberi informasi yang mendetail tentang rencana dan tindakan yang akan dilakukan f.       semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah diberikan atas pertimbangan pribadi g.      adanya sikap eksklusivisme h.      selalu ingin berkuasa secara absolute i.        sikap dan prinsipnya sangat konservatif, kuno, ketat dan kaku j.        pemimpin ini akan bersikap baik pada bawahan apabila mereka patuh. 5.      Tipe Kepemimpinan Laissez Faire Pada tipe kepemimpinan ini praktis pemimpin tidak memimpin, dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semaunya sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikit pun dalam kegiatan kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggung jawab harus dilakukan oleh bawahannya sendiri. Pemimpin hanya berfungsi sebagai simbol, tidak memiliki keterampilan teknis, tidak mempunyai wibawa, tidak bisa mengontrol anak buah, tidak mampu melaksanakan koordinasi kerja, tidak mampu menciptakan suasana kerja yang kooperatif. Kedudukan sebagai pemimpin biasanya diperoleh dengan cara penyogokan, suapan atau karena sistem nepotisme. Oleh karena itu organisasi yang dipimpinnya biasanya morat marit dan kacau balau. 6.      Tipe Kepemimpinan Populistis Kepemimpinan populis berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisonal, tidak mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan hutang luar negeri. Kepemimpinan jenis ini mengutamakan penghidupan kembali sikap nasionalisme. 7.      Tipe Kepemimpinan Administratif/Eksekutif Kepemimpinan tipe administratif ialah kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif. Pemimpinnya biasanya terdiri dari teknokrat-teknokrat dan administratur-administratur yang mampu menggerakkan dinamika modernisasi dan pembangunan. Oleh karena itu dapat tercipta sistem administrasi dan birokrasi yang efisien dalam pemerintahan. Pada tipe kepemimpinan ini diharapkan adanya perkembangan teknis yaitu teknologi, indutri, manajemen modern dan perkembangan sosial ditengah masyarakat. 8.      Tipe Kepemimpinan Demokratis Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia dan memberikan bimbingan yang efisien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal (pada diri sendiri) dan kerjasama yang baik. kekuatan kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpinnya akan tetapi terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok. Kepemimpinan demokratis menghargai potensi setiap individu, mau mendengarkan nasehat dan sugesti bawahan. Bersedia mengakui keahlian para spesialis dengan bidangnya masing-masing. Mampu memanfaatkan kapasitas setiap anggota seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat.

http://bluedemonkhadafi.blogspot.com/2012/11/pengertian-tipe-dan-teori-kepemimpinan.html

https://ajengastriyani.wordpress.com/2014/11/07/organisasi-dalam-perusahaan-pt-jasa-marga/

https://azenismail.wordpress.com/2010/11/15/bab-12-perubahan-dan-perkembangan-organisasi/